El Plan de Marketing: la asignatura pendiente de la pyme

En mi post anterior mencionaba que una de las claves para que una pyme crezca pasa por la profesionalización de la función del marketing. Existe una creencia muy generalizada de que esto del marketing es sólo para los grandes. Sin embargo, la mayor parte de las pymes desarrollan acciones de marketing pero llamándolas de otra forma (a veces, se las llama sencillamente “hacer negocio”). ¿Acaso no es marketing la estrategia de fidelización que ponemos en marcha cuando obsequiamos a nuestros mejores clientes con un chupito después de comer en nuestro restaurante con la esperanza de que vuelvan pronto? ¿O acaso no es marketing lanzar una promoción 2×1 con un producto que estamos a punto de descatalogar? ¿O desarrollar un pequeño evento en nuestras instalaciones con aquellos clientes que sabemos que están a punto de tomar una decisión de compra? Por supuesto que las pymes hacen marketing. Lo que falta es que se haga de forma estructurada y respondiendo a la estrategia de negocio.

Pero empecemos por el principio: ¿qué es el marketing y para qué sirve un plan de marketing en una pyme? Pues bien, el marketing es la disciplina que desarrolla metodologías y técnicas para la comercialización, colabora en la obtención de los objetivos de una organización y busca la mejor forma de satisfacer las necesidades de consumidores y clientes.

Es decir: básicamente el marketing nos ayuda a determinar y a ejecutar las estrategias comerciales para conseguir los objetivos de negocio que nos hayamos marcado. En palabras de Raúl Peralba, el marketing es “todo lo que hay que hacer para que la venta se realice; es decir, es el arte de atraer y mantener clientes”.

En ese proceso debemos ser capaces de averiguar cómo piensan, cómo actúan y qué quieren los clientes, y cómo podemos encontrar nosotros un hueco en un mercado que está lleno de competidores. El marketing debe, por tanto, gestionar un difícil equilibrio entre las capacidades de la organización, lo que el mercado demanda y lo que la competencia nos deja hacer.

Philip Kotler, una de las mayores autoridades mundiales en la materia, definió el proceso de marketing en cinco fases claramente identificadas:

1. Investigación de mercado y entorno económico.
2. Definición del mercado objetivo.
3. Establecimiento de la estrategia de marketing.
4. Gestión del Marketing Mix.
5. Control.

Este proceso es similar para cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño y el perfil de su actividad. No obstante, con el ánimo de simplificar y con permiso del señor Kotler, podemos decir que un plan de marketing de una pyme debería contemplar los siguientes 4 capítulos:

Diagnosticar

Un buen plan de marketing debe incluir un análisis de la situación actual del negocio. Por tanto, hay que identificar claramente el mercado al que se está sirviendo, la competencia, el contexto regulatorio y tecnológico, el momento económico, etc. También debe contemplar un diagnóstico de la imagen de marca de nuestra organización. A fin de cuentas, nuestras ventas están determinadas también por nuestra reputación.

Existen varias herramientas para esta fase. La más conocida y quizás la más fácil de implantar es el DAFO. Nos permite identificar debilidades y amenazas por una parte, y fortalezas y oportunidades por otra. Ese ejercicio puede complementarse con otro modelo de análisis estratégico: el análisis Porter de las cinco fuerzas. Con esta metodología se abordan, entre otras cosas, el poder de negociación de compradores y proveedores, la potencial aparición de productos sustitutivos o la amenaza de nuevos entrantes en el mercado.

Finalmente, en esta fase de diagnosis, conviene desarrollar un ejercicio de benchmarking externo; esto es, comparar nuestra actividad de comercialización, comunicación y producto con la de la competencia para identificar mejores prácticas de las que aprender o copiar si nuestro modelo estratégico es compatible. En este punto debemos intentar superar la tentación de creer que nuestro modelo está basado exclusivamente en el mejor precio. Pensemos, por ejemplo, en la última venta que hayamos realizado y en la motivación del cliente para comprarnos: ¿fue sólo una cuestión de precio?, ¿influyó la buena relación establecida con él durante los últimos meses?, ¿fue determinante la credibilidad de nuestro servicio postventa o la de nuestra propia marca?

Si el presupuesto o el nivel de ambición de la pyme lo permiten, existe una posibilidad adicional que suele requerir la participación de una organización especializada en servicios de marketing: la investigación de mercados. A través de esta herramienta, se puede obtener información tan valiosa  como la cuota de mercado propia y la de los competidores, el reconocimiento de marca o validar una propuesta de valor en su fase previa al lanzamiento (ver siguiente punto).  También existen multitud de plataformas en el mercado que pueden utilizarse de forma gratuita.

La utilización de todas las herramientas mencionadas harán que su pyme tenga un conocimiento profundo de su realidad competitiva y de sus posibilidades reales de tener una propuesta de valor diferencial. Pero lo que es más importante: esta información también le permitirá identificar nuevas necesidades del cliente a las que quizás podrá dar respuesta desde su empresa.

Determinar objetivos y propuesta de valor

A partir de la fase de diagnóstico llega la hora de determinar los objetivos. Estos pueden ser de dos tipos: puramente económicos (por ejemplo, vender una determinada cantidad de producto o alcanzar una determinada cuota de mercado) o más intangibles (por ejemplo, ser la marca más reconocida o ser la marca preferida). Obviamente ambos tipos de objetivos son perfectamente complementarios y pueden convivir en nuestro plan de marketing, si bien cambiará de forma muy importante la forma en que desarrollaremos el mismo para cada uno.

Lo más importante en esta fase es la determinación de una propuesta de valor diferencial. Es decir, sobre la base de lo que ya conocemos (diagnóstico) y de lo que queremos hacer (objetivos), debemos construir una propuesta sólida en términos de producto, servicio o experiencia que realmente satisfaga las necesidades latentes de nuestros clientes objetivo. Insisto de nuevo en la importancia de no dejarnos llevar por la primera impresión de que el precio es el único determinante de la razón de compra del cliente.

Para ello, una vez conocidas las características y las necesidades de los clientes actuales y potenciales a través de la investigación mencionada anteriormente, es el momento de la segmentación de mercado. Así se identificarán grupos homogéneos de clientes que responderán de una manera similar a las acciones del marketing mix. Este ejercicio se hace de una forma natural (pero poco estructurada) en muchas pymes, cuando se aborda la gestión diferenciada de los distintos tipos de clientes.

Plan de acción (marketing mix)

Se considera marketing mix a la combinación de cuatro herramientas que utiliza una organización para implantar la estrategia y alcanzar los objetivos establecidos y que suele denominarse “las cuatro P” del marketing:

• Producto (Product). Se basa en la gestión de la cartera de productos de la organización.

• Precio (Price). Es un elemento fundamental y es quizás lo que más rápidamente puede adaptarse a las circunstancias competitivas. Obviamente su objetivo es generar ingresos y está determinado por los costes de producción, los márgenes que se desean obtener, el contexto competitivo, etc.

• Comunicación (Promotion). A través de esta herramienta se comunican la marca, los beneficios del producto o servicio, etc. La publicidad, las relaciones públicas, el marketing directo o la promoción de ventas son algunos de los instrumentos básicos de comunicación. En este punto, resulta especialmente necesario recordar el importante papel de las redes sociales.

• Distribución (Placement). Se trata del elemento del mix que gestiona el proceso por el que un producto llega de forma satisfactoria al cliente. Dentro de la política de distribución se gestionan los canales de distribución (todos los agentes implicados en el proceso de mover el producto desde el proveedor hasta el consumidor), la distribución física (transporte, gestión de stocks, etc.) y el merchandising (acciones que se llevan a cabo en el punto de venta).

Existe una cierta tendencia a pensar que marketing es sólo comunicación y, por tanto, suelen considerarse acciones de marketing las que están asociadas con la publicidad.

Controlar y medir

Aunque como decía Peter Drucker “el marketing produce resultados, el resto sólo costes”, el plan de marketing conlleva casi siempre una inversión económica específica. Por tanto, resulta imprescindible controlar su ejecución y medir el retorno de la inversión (ROI).  Una buena medición permitirá poner en valor la acción de marketing y facilitará la obtención de recursos para futuros planes. Pensemos, por ejemplo, en la última feria en la que su pyme estuvo presente. ¿Tiene documentados todos los contactos que estableció allí y está realizando un seguimiento pormenorizado de las oportunidades de negocio con esos contactos? Si es así, ya tiene el análisis del retorno de la inversión y tendrá bastante claro si el próximo año volverá o no a esa feria.

Para finalizar este post, me gustaría compartir una cita de David Packard (cofundador de Hewlett Packard): “El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing”. Es una bonita forma de recordar que el marketing es una responsabilidad de la alta dirección. Por tanto, si de pymes hablamos y es usted el dueño o el gerente de una de ellas, debe tomarse muy en serio esta disciplina.

(Publiqué este post originalmente el 8/3/2012 en el blog Con Tu Negocio)

3 strategic models for market leadership

In 1993 Michael Treacy and Fred Wiersema published an interesting article in the Harvard Business Review entitled "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" which discussed the three ways to achieve market leadership adding value to customers. Since then many things have changed, including the concept of added value for the customer, but these three models are still quite applicable at the present time:

Operational Excellence

The aim of the companies that opt for this strategy is to lead its market in price and efficiency. Therefore, they are tireless when it comes to finding new ways to reduce costs, eliminate inefficient production processes, etc. They focus on producing and delivering their products at competitive prices with the fewest number of incidents.

There are many examples of companies focused on operational excellence. Perhaps the best known internationally is Dell Computers and its revolutionary vision of the concept of distribution. Another great example of implementing this strategic model is Graco.

Customer intimacy

This strategy is focused on providing products and services tailored to their customers needs. These kind of companies seek to build a long term trust relationship. This means that they are ready to accept some losses in a particular transaction in exchange for full satisfaction and customer loyalty.

Many of the luxury sector companies apply this strategic model.

Product Leadership

Companies that opt for this strategy are focused on constant innovation of their products and services. Their proposal is consistently the most novel and innovative. These organizations are looking for creative new ideas all the time to add to their business portfolio. They are extremely careful with the quality of their products and very quick in the time-to-market process. The clearest example of this model is Apple.

Success lies in being the best in the strategic model that suits your abilities and your customers

To become a leader in the industry, each firm must choose the model that best fits their skills and culture, also assessing the most relevant features and aspects of its competitors. But make no mistake: the most important challenge is to keep up this model over time, which must guide every strategic and operational decision, and be able to generate the changes needed to go forward bringing coherence and consistency. It is very important to understand that by focusing on one of these models you are also choosing the type of client you are going to have: for example, the typical "customer intimacy model client" will accept to pay more but at the same time will require a lot of flexibility.

But the challenge does not end here. According to our friends at Harvard, for a company to be successful it must be the best in the strategic model chosen and be at least average in the industry  in the other two remaining. Taking Dell as an example again, we’ll see that their main strategy has been and remains operational excellence. But everybody also accepts that their level of adaptation to customer requirements and product innovation is at least the industry average.

And is this also true for SMEs (Small and Medium-Sized Enterprises)?

Of course. I think it is essential that any small business owner reflect on the strategic model and the real position of his/her business. Certainly at the start they may come to the conclusion that SMEs are focused on ensuring the best price through efficient execution, fully adapted to the needs of their customers and at the same time offering the most innovative product. Then they may think: "So why  am I not a leader? Why aren’t my sales taking off? Why can’t I  get to the customer easily? "

It will help a lot to look in two directions: your customers and your competitors. Regarding the first , the key questions that should be asked are: "What kind of clients do I have?, What do they want from me? and what I can offer really? ". Regarding competitors, it is revealing to carry out the same exercise and try to figure out what strategic model is being followed.

How can we do it?

An SME is willing to add more value to customers and advance their competitive position by choosing the right model for their circumstances. To do this, you must follow four steps:

1.  Diagnose: Analyze the strategy followed so far and your competitive position (what you do better than your competitors).

2.  Decide: Choose the strategic model that better fits to your company abilities and your clients. Remember you have to be the best in the application of this model, so your level of ambition must be very important.

3. Be consistent and make sure that every strategic and operational decision to take is aligned with the model you have chosen.

4.   Check at least a couple of times a year, review your action plan to ensure that  there are no significant deviations.

Without doubt, stopping to think about these questions is a very healthy exercise for any organization, but it is especially recommended for those SMEs that are interested in focusing more and better their business. Having a clear strategy helps very much when you have to make decisions and take risks without losing sight of the real objectives of the company. 

(Versión en español, aquí)

Claves para que tu pyme crezca

El contexto económico no es fácil y, a juzgar por las previsiones económicas que nos inundan todos los días, el futuro cercano no parece que traiga buenas perspectivas. Por tanto, si queremos sobrevivir a este año se hace más necesario que nunca convertir en realidad el viejo tópico de que detrás de cada crisis hay una oportunidad. Llegará un momento en que el ciclo económico cambiará y aparecerán multitud de oportunidades para aquellos que estén preparados y hayan sabido hacer bien los deberes.

Ya sabemos que cuando estamos preocupados por sobrevivir en el día a día, es difícil “poner las luces largas”, pero si aspiramos a que nuestro negocio sea sostenible y rentable no hay más remedio que hacerlo. En mi opinión, ese ejercicio pasa en este momento por algunas actividades fundamentales:

Redefine tu estrategia

A veces queremos abarcar demasiado, disparar a todo, y nos desenfocamos. De vez en cuando conviene pararse a pensar. No se trata de inventar nada nuevo. Tampoco de subirse al carro de alguna nueva teoría marcada por la escuela de negocios de turno. Se trata de revisar la esencia del negocio y apostar por alguno de los modelos que han demostrado suficientemente su eficacia. Es fundamental que ese modelo sea coherente con la naturaleza del negocio y con el perfil de los clientes actuales y potenciales. Hay que apostar por ser excelente en la gestión de costes, en la adaptación total a las necesidades del cliente o en la innovación constante en los productos o servicios. No se puede ser excelente en todo y además ganar dinero. Hay que elegir bien el modelo y luego aplicarlo de forma consistente en el tiempo.

Innova, diversifica

No se trata sólo de lanzar nuevos productos o de introducir en nuestro negocio grandes dosis de tecnología. Se trata también de analizar qué otro tipo de clientes puede ser targetpara nuestro producto. Por ejemplo, si vendemos a la industria de la automoción, podemos plantearnos extender nuestra actividad a sectores afines. También deben explorarse alternativas de aplicación de nuestro producto en los mismos clientes tradicionales. Quizás con una pequeña adaptación podemos llegar a otros interlocutores y resolver otras necesidades que estaban ocultas hasta ahora.

También puede plantearse una expansión geográfica directa o indirecta, en España o en el extranjero. En muchas ocasiones, el conocimiento es extrapolable a otros lugares.

Elige al socio adecuado

Cuando eres pequeño, necesitas a otros para crecer. A veces, necesitas un socio que te aporte el capital necesario para afrontar nuevos retos. Si es el caso, elígelo bien y más allá de la necesidad puntual que tengas, asegúrate de que sois compatibles y que lo vuestro tiene futuro.

Formar parte de la red de distribución de una gran empresa puede ser también una magnífica opción para reforzar la oferta y la posición en el mercado, y ganar credibilidad ante los clientes. En este caso, también es importante valorar la compatibilidad entre nuestro modelo de negocio y el de la empresa para la que vamos a distribuir. Si hay entendimiento, las posibilidades de crecimiento y desarrollo son casi siempre muy importantes.

Pero no siempre es necesario que alguien entre en el capital social o echar mano de una gran empresa a través de un contrato de distribución. Existen otras opciones muy interesantes. Por ejemplo, la alianza entre iguales (para complementar la oferta, para cubrir otros territorios, para aprovechar sinergias, etc.) o incluso la integración cuando elbusiness case lo aconseje.

Profesionaliza tu marketing

Quizás una de las grandes debilidades de la pyme española es la escasa profesionalización de algunas funciones esenciales del negocio. Es fácil que el gerente o el dueño de una pequeña empresa sea un gran técnico o un gran comercial de su producto. Sin embargo, no es muy habitual que disponga de perfiles profesionales especializados en el marketing.

Para crecer hay que construir marca, comunicar de forma efectiva y llegar a nuevos clientes. Es importante que quien marca la estrategia de la empresa sea alguien con visión de marketing. No se trata, por tanto, de tener a alguien que se encargue de la página web o que haga el folleto de turno; se trata de contar con alguien que sea capaz de hacer un ejercicio integral de marketing. Llegados a este punto tenemos tres alternativas: la formación de los directivos existentes,  la contratación de un profesional especialista o la subcontratación de una agencia. En los tres casos hay que invertir, pero el retorno merece la pena.

Es importante también aprovechar las grandes posibilidades que nos dan las redes sociales, como forma de adquirir notoriedad o, por supuesto, como canal alternativo de comercialización de nuestros productos o de atención al cliente.

Gestiona el talento y dimensiona tus recursos

Como en el caso anterior, es necesario profesionalizar la gestión del talento. ¿Qué significa esto? Básicamente ser conscientes de que el factor humano es el determinante a la hora de sacar el negocio adelante. Por tanto, hay que dejar de confiar en la suerte y ser muy cuidadosos a la hora de seleccionar y desarrollar a las personas que trabajan en nuestra pyme. Eso pasa necesariamente por utilizar las técnicas que las grandes organizaciones utilizan para estos procesos (formación, evaluación, plan de carrera, dirección por objetivos, modelos retributivos, etc.), adaptándolos a los presupuestos y características de una pequeña empresa, y por dimensionar tus recursos en función de tu plan de acción.

Invierte en tu departamento comercial (a fin de cuentas es el que trae el negocio) y haz que cada persona de la organización tenga también visión comercial (a través de formación, incentivos, etc.). Con ello lograrás que todo el equipo esté comprometido con el éxito de la empresa: entenderán que tu éxito es lo que les garantiza su presente y su futuro.

En resumen, si no tienes a las personas adecuadas, el negocio no funcionará. Y si tienes a las personas adecuadas pero no las desarrollas y motivas adecuadamente, se marcharán o no estarán comprometidas y, por tanto, el negocio tampoco funcionará.

Aprovecha las ayudas públicas

Existen multitud de programas públicos de ayuda que están al alcance de las pymes.  En algunas ocasiones se trata de subvenciones proporcionadas por alguna de lasadministraciones públicas españolas, en otras ocasiones es la Unión Europea quien las ofrece. A veces son programas que bajo el epígrafe de la innovación recogen fondos que pueden ser aplicados a proyectos desarrollados por una pyme. También existen programas de formación de alto nivel en escuelas de negocio de gran prestigio que están financiados por organismos públicos.

Pero no hablamos sólo de subvenciones. El ICEX o las Cámaras de Comercio también ponen a disposición de los pequeños empresarios misiones comerciales en el extranjero que pueden ser un buen comienzo en una estrategia de internacionalización.

En definitiva, se trata de saber buscar e incorporar esa dinámica al día a día de la empresa.

Y ten paciencia…

Lamentablemente los resultados no son rápidos.  La persistencia y la paciencia son ingredientes fundamentales para tener éxito en los negocios. Ninguna de las claves mencionadas anteriormente tendrá efectos positivos inmediatos en la cuenta de resultados de tu pyme, pero como decíamos al principio de este artículo, hay que poner las luces largas para estar preparados y aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos depare.




(Este post lo publiqué originalmente el 1/2/2012 en el blog Con Tu Negocio) 

3 modelos estratégicos para liderar el mercado

(English version, here)

En 1993 Michael Treacy y Fred Wiersema publicaron un interesante artículo en la Harvard Business Review titulado "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" en el que se analizaban las tres formas de conseguir el liderazgo en el mercado añadiendo valor a los clientes. Desde entonces muchas cosas han cambiado, entre ellas el concepto mismo de valor añadido para el cliente, pero esos tres modelos siguen estando absolutamente vigentes en este momento: 

Excelencia operativa

En inglés, “operational excellence”. El objetivo de las empresas que optan por esta estrategia es liderar su mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a la hora de buscar nuevas formas de reducir costes, eliminar procesos productivos ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar su producto a precios competitivos con el menor número posible de incidencias.

Hay multitud de ejemplos de empresas enfocadas a la excelencia operativa. Quizás el más conocido internacionalmente sea el de Dell Computers y la que fue su visión revolucionaria del concepto de distribución del producto. Otro magnífico ejemplo de aplicación de este modelo estratégico es Graco.

Customer intimacy

No conozco una buena traducción para esta expresión en inglés, pero esta estrategia se centra en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas que la desarrollan buscan construir una relación de fidelidad con sus clientes a largo plazo. Esto significa que están dispuestas a asumir en un momento dado pérdidas puntuales en una transacción concreta a cambio de la satisfacción plena y la fidelidad del cliente.

Buena parte de las empresas del sector del lujo aplican este modelo estratégico.

Liderazgo en producto

En inglés, “product leadership”.  Las empresas que optan por esta estrategia están enfocadas en la innovación constante de sus productos y servicios. Su oferta es sistemáticamente la más novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones creativas que buscan en todo momento nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus productos y al mismo tiempo son rápidas en ofrecerlos al mercado.

El ejemplo más paradigmático de este modelo es Apple.

El éxito pasa por ser el mejor en el modelo estratégico que se adapte a sus capacidades y a sus clientes

Para convertirse en líder de la industria, cada empresa debe elegir el modelo que se ajuste mejor a sus capacidades y cultura, valorando también las características y aspectos más relevantes de sus competidores. Pero no nos engañemos: el reto más importante es mantener en el tiempo ese modelo, que debe guiar cada decisión estratégica y operativa, y ser generador de los cambios que se precisen para avanzar aportando coherencia y consistencia. Es muy importante entender que al enfocarse a uno de estos modelos también se está eligiendo el tipo de cliente al que se va a dirigir como empresa: por ejemplo, el cliente típico del modelo “customer intimacy” estará dispuesto a pagar más pero exigirá al mismo tiempo máxima flexibilidad.

Pero el reto no acaba aquí. Según nuestros amigos de Harvard, para que una empresa tenga éxito debe ser la mejor en el modelo estratégico elegido y estar al menos en la media de la industria en los otros dos restantes. Si tomamos de nuevo el ejemplo de Dell, veremos que su estrategia principal ha sido, y sigue siendo, la excelencia operativa. Sin embargo, aceptaremos también que su nivel de adaptación a los requerimientos del cliente y a la innovación en los productos está, como mínimo, en la media de la industria.

¿Y esto vale también para las pymes?

Desde luego. Creo que es fundamental que cualquier pequeño empresario reflexione sobre este modelo estratégico y el posicionamiento real de su negocio. Seguramente en un primer momento llegará a la conclusión de que en su pyme están enfocados a garantizar el mejor precio a través de una eficiente ejecución, adaptándose completamente a las necesidades de sus clientes y ofreciendo al mismo tiempo el producto más innovador. Después se preguntará: “Entonces, ¿por qué no soy líder? ¿Por qué no se disparan las ventas? ¿Por qué no llego al cliente fácilmente?”

Le ayudará mucho mirar en dos direcciones: sus clientes y sus competidores. En cuanto a los primeros, las preguntas claves que conviene hacerse son: “¿Qué tipo de clientes tengo?, ¿qué quieren de mi? y ¿qué puedo ofrecerles realmente?”. En cuanto a la competencia, es muy revelador hacer el mismo ejercicio e intentar averiguar qué modelo estratégico están siguiendo.

¿Cómo se hace?

Cualquier pyme está en disposición de añadir más valor a sus clientes y avanzar en su posición competitiva si elige el modelo adecuado a sus circunstancias. Para ello, debe seguir cuatro pasos:

1º Diagnostique: analice la estrategia seguida hasta el momento y su posicionamiento competitivo (qué hace mejor que sus competidores).

2º Decida: elija el modelo estratégico que mejor se ajuste a las capacidades y a los clientes de su empresa. Recuerde que debe ser el mejor en la aplicación de ese modelo, por lo que su nivel de ambición debe ser muy importante.

3º Ejecute: sea consistente y asegúrese de que cada decisión estratégica y operativa que tome a partir de ese momento esté alineada con el modelo elegido.

4º Revise: al menos un par de veces al año, repase su plan de acción para asegurarse de que no hay desviaciones significativas.

Sin duda, pararse a reflexionar sobre esta cuestión es un ejercicio muy saludable para cualquier organización, pero es especialmente recomendable para aquellas pymes que estén interesadas en enfocar más y mejor su negocio. Tener una estrategia clara ayuda a tomar decisiones y a asumir riesgos sin perder de vista los objetivos reales de la empresa


(Este post lo publiqué originalmente en el blog Con Tu Negocio el 17/2/2012)

5 razones por las que una pyme debe estar en Redes Sociales

En la radiografía de la Pyme 2011 publicada recientemente por Sage se pone de manifiesto que más de un 73% de las pymes españolas no están presentes en las redes sociales. Esta realidad contrasta dramáticamente con el tiempo que los consumidores (y, por tanto, potenciales clientes) dedican al social media. Como muestra, un botón: en poco más de un año, el número de minutos mensuales consumidos en Facebook se ha multiplicado por dos.

¿Cuál es, por tanto, la razón de este desencuentro? Seguramente no hay una única explicación, pero me inclino a pensar que la más importante es la falta de conocimiento sobre las posibilidades reales que un uso eficaz de las redes sociales puede aportar a una pyme media.

Conocer a la competencia, conocer al cliente

Si aceptamos que la información es poder, entonces es fácil de entender para cualquier dueño o gerente de una pyme cuál es el primer beneficio real de estar en las redes sociales. En primer lugar, porque le permitirá conocer en directo cuál está siendo la actividad en ese contexto de sus competidores, de sus proveedores, de sus clientes, etc. Muchos negocios están dando sus primeros pasos en las redes sociales y están empezando a obtener resultados.  ¿No es razonable seguir su actividad en Facebook o en Twitter? Por una parte, el pequeño empresario tendrá la posibilidad de ver lo que está haciendo su competencia y adecuar su oferta al mercado. Por otra parte, tendrá la posibilidad de aprender de lo que están haciendo otros.

Dar a conocer el producto y la marca

Seamos sensatos: si nuestros potenciales clientes están en redes sociales, nuestro producto y nuestra marca tienen que estar también ahí. Se puede empezar buscando el efecto escaparate para finalmente acabar convirtiéndose en un nuevo canal de comercialización. Si la competencia ya está, no hay excusa. Si no está, conviene recordar que “quien da primero, da dos veces”.

Networking y oportunidades de negocio

Otro beneficio directo que puede proporcionarle una presencia activa en redes sociales es el networking. Según el estudio citado anteriormente, el pequeño empresario se siente solo y un tanto abandonado a su suerte. Pues bien, las redes sociales pueden ofrecerle oportunidades de contacto con otros empresarios y, lo que es más importante, con una adecuada monitorización de la red es posible detectar potenciales oportunidades de negocio. Aquellas pymes que vendan productos u ofrezcan soluciones para pequeños nichos de mercado tienen además aún más posibilidades de éxito, ya que las redes sociales ofrecen oportunidades de segmentación sin precedentes.

Marketing de recomendación vs publicidad tradicional

Nadie mejor que un pequeño empresario entiende lo que se denomina “marketing de recomendación”. La mayor parte de los clientes que recibe una pyme vienen a través de una recomendación. No en vano, más del 70% de los consumidores se fía más de la recomendación de un amigo o conocido que de la publicidad convencional. En este aspecto, gana terreno claramente el mundo de las redes sociales. Primero porque son el medio natural de las recomendaciones para una parte muy importante de los consumidores actuales. Segundo, porque son una alternativa viable y asequible para los presupuestos de marketing y comunicación de una pyme.

Formación

Es fácil de entender que en el contexto económico actual las pymes tengan dificultades para seguir invirtiendo en formación. Pues bien, las redes sociales pueden ser una alternativa de desarrollo muy interesante. El acceso al conocimiento compartido por líderes de opinión y personas relevantes del entorno académico y empresarial es una vía complementaria para el desarrollo de las personas.

Por tanto, también en las pymes, como bien dice Erik Qualmann en su bestseller Socialnomics, la “cuestión no es si hacemos social media o no, sino cómo de bien lo hacemos”.


(Este post lo publiqué originalmente en el blog Con Tu Negocio el 30/12/2011)